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是什么配供应链树敌 太多?

文章来源:未知时间:2019-08-02 点击:

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  【福田奥铃TX充电系统指示灯】:如果此指示灯在发动机运转时点亮,则表明蓄电池未处于充电状态。

  总结:退一万步说,即使4S店里面的确提供的都是原厂件,那么车主朋友就应该选择那些实用性不大,但价格昂贵的原厂件吗?其实不是的,最近几年一直会有汽车制造商对已售汽车产品召回,很多时候就是由于零部件制造商的零件质量问题导致车辆存在潜在安全隐患才召回的。所以原厂件虽然是比较好的选择,但是不要迷信,在价格合适的时候可以考虑,如果价格过于昂贵,那就要好好掂量一下了。

  大体是在2013年左右,随着汽车后市场2C领域的爆发,不论是车后市场电商,还是专注服务的终端修理厂;不论是跨区域经营的企业,还是地方性企业,在激烈的竞争环境下,每一个经营要素的优化,都将成为进一步发展的基础。这个时候,汽配供应链的作用和价值逐渐就凸显出来,各路资本和玩家们开始集中入场。

  然而时过境迁,车后市场的供应链显然并没有想象的那么容易,看似只是汽配商品的买卖,显然也远远不只是买卖。那么这些玩家们带给了行业哪些启发和思考呢?

  参照百度百科的解释,供应链是指围绕核心企业,从配套零件开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商,制造商,分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

  对于汽配供应链企业而言,归根结底就是参与汽配产品流通的全部或者部分环节,最终向终端消费市场提供汽配产品或服务。虽然目前的玩家们存在一定的模式差异,但殊途同归,核心价值基本围绕“价格、品质、效率、服务”作为市场主要竞争力,白话就是“多、快、好、省”。

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  以我国市场之巨大和行业之混乱而言,其实汽配供应链企业和品牌生产企业、后市场电商、行业软件、汽配数据、汽配仓储物流、终端门店一样,只要涉及行业价值链中必要环节,都充满了巨大的想象空间,并非汽配供应链企业最具有想象空间。当然,接受的挑战都也是同样都是巨大的。

  对于汽配供应链企业而言,最突出的挑战是树敌太多。涉及的环节越多,遭遇的挑战就越多。

  从汽配产品开始,消费市场有认知的传统品牌往往集中在个别,传统品牌商因为自身的传统渠道和新兴渠道(含电商渠道)的摩擦和矛盾,内部权衡已经耗费太多精力,加上短期和长期利益的抉择,导致市场被一些二三线品牌和地方品牌开始侵蚀,机油市场最为典型。

  6、驾车驶过淋水洗车区,考察车身密封性,掀开地板垫,仔细检查车室内及行李箱内是否被淋湿,并注意车灯内是否蒙上了水雾;

  大多汽配产品生产要求并不高,包括一些传统配套企业开始转型独立售后市场,市场产能远远大于消费市场。最终的现象就是,传统品牌成了汽配供应链企业的营销产品,微利或者没有利润,但是必须得有!而利润只能靠OEM产品,但是需要市场培育周期,只能靠强渠道推动,同时依旧遭遇大量新兴品牌无底线的挑战。

  同理,供应链企业涉及到仓储物流环节,同样还会涉及到各类传统业态的挑战。汽配城门口的摩的、电三轮,还有专门的汽配物流公司,不仅完成了干线物流,还能承接最后一公里配送和货款代收服务,论时效和服务并不逊色。

  在发动机运转时,点火线上经常有数万伏的高压脉冲电流,它长时间工作在高温、多尘、振动的环境中,不可避免地要发生老化甚至破损。因此,它和火花塞一样,也是需要经常更换的消耗品。

  在大量社会库存积压的情况下,是否有必要自建仓储,并且是否真的能提升效率以及是否能覆盖产生额外的成本,其必要性本身就存在争议,但仅仅物流配送环节就很难对抗这些为了生计的从业者以及各类细分的小型业态。这就像小型的终端修理厂,也就是所谓的夫妻老婆店是否真的会在短期内消亡一样,长远是肯定的,但是短期内几乎是不可能的。

  小型的厂家和品牌商,还有物流配送的个人从业者或者小型企业,还有汽配经销商或者中介等等,他们在一个依旧有大量信息不对称并且非标的市场里,生存空间还是可以得到一定保障的。毕竟,对于供应链企业的所有者而言,企业只是一个项目,而对于这些微型从业者而言却是生存。

  以上涉及了“价格、品质、效率”,继续谈谈“服务”。笔者认为“服务”是一个耐人寻味的词,抽象但似乎也能说的出具体,但是每个人眼里的“服务”又各不相同,广义的狭义的又都无法量化,似乎又更像是一种意识形态。

  但是对于汽配供应链企业而言,“服务”如何来落地,是需要好好斟酌的。因为把狭义的“服务”作为一种经营必要环节,那么暂且不论最终执行的效果是否可控,效率和成本上的影响是最为直接的。所以,笔者认为,尤其对于偏向于供给侧的企业而言,产品如果不可控,只能服务来保障,但是服务介入的程度是需要仔细拿捏的。

  汽配供应链企业不论是轻模式,还是重模式,切入一个或者多个环节,都涉及了行业价值链重塑的过程,在行业不发达地区,区域内建立市场优势相对容易,但是跨区域经营乃至规模化,面向全国则是一个异常艰巨的任务。上文提到的树敌太多以及产品和服务的平衡是其二,上游的优势如何体现并且形成竞争力也是重要的挑战。

  目前普遍的认知依旧是,只要有交易规模就能拿到上游的支持,包括经销商和厂家。

  笔者认为,此一时彼一时,这个结论可能待定,毕竟狼来了已经太多回,厂家和经销商在自身没有危机意识的前提下,新兴渠道的兴起是锦上添花。

  5、在发动机正常运转时,打开机油添加口盖,如发现有汽油味溢出,则说明气缸、活塞、活塞环磨损较重且严重的爆震声说明发动机工作不正常;

  但是在当下环境下,上游对待渠道的态度,笔者已经感受到明显变化。因为他们担心的是被替代,而不是以前在意的是新兴渠道能出多少货,所以未必会像早些年一样配合。最典型的就是某几个头部后市场电商与几个国际配件品牌的分分合合就可见一斑。厂家如此,一些经销商对待渠道的态度也是类似,并没有以前那样的积极配合。

  这也促进了供应链企业推动自主品牌的决心。同时站在产业过于分散,理应提高集中度的观点基础上,同时满足把控对上游的需求,最好的方式是直接参股或者并购上游制造企业或品牌商。那么通过类似这样的方式方法涉足再上游,企业的经营成本和现金流要求就会更高,“2VC”以前是创业者之间的玩笑话,但是对于现在的汽配供应链企业而言,显然是必要的经营环节,是存续的前提。

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  但是到底多少资本能翘起多少市场规模?到底多大的市场规模才能算突破重围?这两个问题,是笔者与投资机构们的交流过程中,出现频次较高的。对于供应链企业而言,每年年底做预算的时候,也会思考一阵子。

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  第一个问题容易,但是机构在做财务尽调的时候也会着重审查是否有交易水分。第二个问题就很难直接回答,这并非是市场份额具体数字的问题,虽然也夹杂着投资人的好奇和天真烂漫,但是供应链企业必须在这个行业得有实际的沉淀,不仅仅是实物资产,还有类似企业品牌、产品品牌、行业影响力、信息系统等具备想象空间且未必可以价值量化的成果。

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  满足供需关系,实现交易规模,提升利润率是供应链企业最基本的执行方向,但是笔者认为,一般的供应链企业经营的思路在汽配流通领域可能是不够用的。因为汽配产品有别于其他一般消费品,导致汽配行业也有别于其他流通行业,而且差异是巨大的。

  尤其是在满足供需关系过程中,很容易本着满足客户需求的出发点陷入线性思维,参与业务流涉及的一系列节点,而不思考每个节点的必要性以及行业现状。

  以整合上游为例,在社会库存量大并且根据下游分布而分散,以及周转率低,同质化竞争的背景下,自主贴牌或者生产,并且重新自建仓储再销售,是否是最好的选择?如果是,则会面临经营成本更高,并且遭遇地方经营者的挑战,同时效率和服务也未必能凸显出来。如果站在价值链重塑的视角重新审视,完全可以尝试根据市场实际情况,因地适宜的整合上游,而非一刀切。

  所以以重塑价值链的视角来审视业务,就能分清各个业务环节的在行业中的孰轻孰重,自然而然就有一个取舍的过程, 也就会逐渐聚焦在自己有优势的业务环节上。

  另外也得考虑那些“即将被干掉”的角色该如何“妥善安置”。供应链企业如果完全自建赛道,那么上游经销商或者厂家都有被替代的可能,即使厂家也仅仅只是代工厂之一,那么在重塑价值链的视角下,利益再分配的过程中,这些角色如果不被“妥善安置”,势必也会成为供应链企业发展的阻力之一。毕竟前期只是借鸡下蛋,后期还不确定,签订合同的时候大家都心知肚明。

  汽车底盘由传动、行驶、转向、制动四大部分组成,而汽车底盘作用就是用于支撑安装发动机各种零部件的一个整体并把发动机产生的动力传输到各部位使汽车能够正常行驶制动。

  所以“赋能”这个词语很聪明的出现在该出现的时候,S2B2C模式呼之欲出。事实上,这类问题不仅仅出现在汽配流通行业,既然干不掉这些环节,索性就整合收编一起玩,这似乎是价值链重塑最为理想的结果。

  但是以汽配行业的特性,会坐下来和供应链企业聊聊到底怎么个赋能法的企业,往往都还是价值链后端的企业,如果是地方配件经销商,虽然离终端近,但是规模小,经营能力弱,教育成本高。

  那为什么不直接落到终端门店?至少商品毛利可以最大化,毕竟流通环节越短,利润才会越高,去中介化的理由依旧是充分的。这些依旧需要有一个根据自身情况进行取舍的过程。

  我们的私家车在使用多年以后,您是否更换过刹车油呢?这个刹车油到底有什么作用?如何才能保证我们的安全行驶呢?很多的私家车友都不了解这个问题,甚至很久都没有更换过刹车油。

  在笔者看来,因为汽配行业的特殊性,不论是拉式供应链还是推式供应链,汽配供应链的运营要求远远比其他行业供应链运营要求要高。涉足的环节的越多,要求也越高。

  而从事汽配供应链企业大多是由传统企业转型升级,或是传统贸易型或是生产销售型,本身并不具备电商或者供应链管理的基因,一般只会从企业经营的角度关注个别几个指标。这很容易因为粗暴的管理方式,导致一些特定环节的问题暴露不足,而忽视了一些根本性的问题。

  另外,还有一个颇有意思的现象,当下的汽配供应链企业对网络产品的重视程度不足,笔者听闻过不少“2B业务不是2C”的观点,以至于忽略了网络产品的用户体验,更是放弃了网络产品驱动的可能。

  事实上,B端用户和C端用户并没有明显的界限,只是功能侧重点不同,而用户的行为和需求都是一样的,就像汽配采购App和淘宝App都是满足用户购物的需求,只是前者侧重采购配件,后者侧重零售而已,更不能说采购配件的人不会使用淘宝APP。

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  所以汽配供应链企业在信息产品上有着大量运营和驱动的空间有待挖掘。

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  目前汽配流通行业,从行业媒体的调研反馈来看,是有明显提升和改善的,但是依旧没有寡头,并且大型玩家们市场份额合计占比依旧不大,说明行业在进步,但玩家们尚无法以一己之力突出重围。所以跨品类合并,横向整合的趋势已经显现,但是纵向整合尚有明显机会。一方面是深挖产业纵深,另一方面就是场景和渠道的创新。

  例如保险定损和理赔,旧件回收再制造,都是一些长期存在,也有一定市场空间,且尚未完全敞开的领域,不仅是明显的增量空间,也是借助政策和资源型企业建立竞争壁垒的方向。同时,也有一定数量的汽配相关企业依附这些产业的呵护,形成了特殊优势,也具备着新的想象空间。

  如果把业务节点和新场景/渠道比作“点”,那么行业价值链就是“线”,大多汽配供应链企业都是具备了一定的“点”作为基础发展形成了自己的价值链,但是对于行业特殊性,依旧还是要继续深耕“点”,才能把价值链组织起来,最终形成“价值网”。

  汽配行业虽然存在诸多的特殊性和难点,但是以笔者的观察和感受来看,解决办法和经营思路已经慢慢浮出水面。或许就在这几年,会有玩家迅速崛起,让我们拭目以待吧。返回搜狐,查看更多

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